5. Conduire le changement en réseau : la trousse du mutualiste

Soumis par cvigneault le mer 04/01/2017 - 14:41

 

 

Cette contribution tente de mieux définir ce que recouvre la mutualisation à ce jour, elle signale des zones de vigilance à prendre en compte et élabore quelques recommandations pour réussir un projet de cette nature. Pour cela elle s’appuie, d’une part, sur les différentes contributions de cet ouvrage afin de mieux cerner les points communs et les zones de différentiation des projets pour en établir, après analyse, un panel de bonnes pratiques. D’autre part, ce retour intègre également notre pratique de conseils11.et d’accompagnements auprès d’équipes de bibliothèques, dans les domaines de la conduite du changement et des projets de mutualisation.

 

Typologie et genèse des mutualisations

 

Encadré 1. Mutualiser : trois finalités distinctes

Une multiplicité des champs de mutualisation et de leur manifestation coexiste et souligne la richesse de la thématique :

mutualiser pour créer un nouveau service :

la création d’un service en dehors des organisations existantes, service en lien avec le développement des nouvelles technologies informatiques. La mutualisation est dans une dynamique, en mouvement et innovante ;

mutualiser pour optimiser l’existant :

le périmètre est interne à l’entité et recouvre une activité, une partie de l’organisation existante qui doit évoluer. C’est sans doute l’approche utile et classique d’une forme d’organisation plus transversale au service de l’intérêt général, de l’enrichissement tout en tenant compte de l’optimisation des moyens ;

mutualiser pour créer des partenariats stratégiques :

il s’agit d’un partenariat de rapprochement et la mutualisation est un moyen de créer une forme de proximité, un espace de travail partagé. Les acteurs ne sont pas à égalité. Il existe un intérêt commun face à une menace plus ou moins affirmée, plus ou moins concrète. Il s’agit alors de rapprochement stratégique par la création d’alliances, pour une visibilité plus grande, un positionnement plus fort dans l’organisation globale, pour continuer d’exister. Cette forme repose sur de l’intuitu personae partagé qui peut être remis en cause lors de la recomposition des acteurs.

Les déclencheurs

Déclencheurs exogènes

Ils trouvent leur origine dans la vision de l’intérêt des usagers, avec la création, l’enrichissement, l’optimisation qualitative de services ; dans ce cas, la mutualisation est une finalité en soi. Elle se construit à partir d’une idée, d’une fulgurance intellectuelle et aboutit à un service/un produit à proposer ou à offrir au plus grand nombre dans l’intérêt général.

Déclencheurs endogènes

Ceux-ci correspondent soit à une nécessité d’ancrer le positionnement de l’entité dans le futur, soit à satisfaire une motivation de travail collaboratif.

La mutualisation reste un moyen de parvenir à une optimisation des services, à une rationalisation des ressources.

Que ce soit par nécessité ou par choix, la mutualisation a pu se mettre en œuvre parce que les ingrédients de ce processus étaient réunis.

La mutualisation, un état d’esprit

Au-delà des outils, la mutualisation est avant tout un état d’esprit, qui peut se définir ainsi : à partir des représentations individuelles, articulées et acceptées dans le dialogue, naît une représentation commune de l’intelligence collective en tant qu’entité singulière et à part entière.

Dans cet agir en compétence collaborative, nous pouvons nous interroger sur ce que cela suppose en termes d’aptitudes, de valeurs, de savoir-faire et savoirs comportementaux.

Quelles valeurs, quelles compétences et quels savoirs sont en jeu ?


Les valeurs nourrissent les compétences et nous permettent ou pas d’agir avec efficience.

Articuler valeurs individuelles et valeurs collectives

Une valeur correspond à ce qui est important pour chacun et qui nourrit nos émotions. Elle est liée à notre histoire personnelle et à notre système de pensée. Elle permet de faire des choix, forge la cohérence de la personne et a une fonction de motivation.

Les valeurs individuelles : exemples

Voici quelques exemples de valeurs repérées au sein des expériences citées dans ce livre et rencontrées dans nos accompagnements d’équipes en mode collaboratif :

  • la dimension d’intérêt général, de service au public ;
  • l’engagement professionnel fort ;
  • individuellement, nous sommes plus « riches » à plusieurs que seul ;
  • l’honnêteté intellectuelle ;
  • faire partie d’un tout ;
  • la résolution de problèmes ;
  • la complexité ;
  • apprendre, innover, explorer ;
  • le partage d’idées, d’efforts…
Les valeurs collectives les plus partagées ou les plus reprises par nos interlocuteurs
  • La force du collectif, de l’échange ;
  • le respect du cadre défini ensemble et partagé ;
  • la parole de chacun a une valeur et peut être exprimée ;
  • la confiance dans la relation ;
  • la confiance dans les compétences des uns et des autres…

Pour aller dans une démarche collaborative réussie, les premiers marqueurs repérés résultent des manières d’acter des valeurs individuelles et collectives partagées par le plus grand nombre, qui vont par ricochet, nourrir des compétences individuelles et collectives.

Trois types de compétences à mobiliser

Les compétences collaboratives

La mutualisation, c’est un partage d’idées pour construire ensemble une solution, un produit, un service avec une vision de « mieux », de « plus qualitatif ». La compétence collaborative est la résultante de compétences individuelles qui, agissant collectivement, créent de « la valeur ».

Ainsi, une définition par défaut serait : la mutualisation n’est pas une modélisation comme fin en soi. Ce n’est pas une simple addition de savoirs. Ce n’est pas l’imposition d’un savoir et/ou d’une vérité.

Ainsi, se reconnaître un rôle à jouer dans le collectif, se reconnaître une place tout en reconnaissant la place de chacun dans sa contribution à plus grand que soi vont être un fondement et une clé de réussite à la démarche de mutualisation. Pour ce faire, il est nécessaire d’une part, d’avoir conscience de ce que nous savons (nos compétences expérimentées, mobilisées et répétées), d’autre part, il est également important d’avoir conscience de nos limites et que ces dernières ne soient pas vécues comme un frein mais comme un degré de maturité assumé.

Les compétences de base quel que soit le contexte
  • Capacité à négocier ;
  • capacité à analyser ;
  • avoir le sens de la pédagogie ;
  • apprendre à apprendre ;
  • capacité à intégrer une vision globale et stratégique ;
  • avoir le sens du concret, de la réalité ;
  • accepter la prise de risque ;
  • savoir construire des solutions ;
  • capacité à questionner dans une logique de compréhension et de prise en compte de l’ensemble des points de vue…
Les compétences spécifiques clés

Il nous paraît fondamental de rappeler que la réussite d’une démarche collaborative repose sur des « méta-compétences comportementales clés » même si le sujet à traiter reste technique. Ce qui fera la différence c’est l’approche « intelligence collective » qui fait partie du capital immatériel de l’entité. Cette approche s’ancre également sur des savoir-faire à mobiliser.

Les savoir-faire

Savoir agir en intelligence collective
  • Avoir confiance dans le mode participatif ;
  • avoir des participants qui prennent des initiatives, proposent des idées
    co-analyser les situations, les enjeux, co-définir les objectifs, co-construire, co-réaliser les actions, co-évaluer les résultats obtenus, co-proposer des améliorations, des optimisations pour le futur dans le cadre de l’entité apprenante ;
  • apprendre de ce mode de fonctionnement dans l’intérêt général futur (boucle d’apprentissage permanent ; capitaliser les schèmes opératoires au service d’autres projets et/ou activités).
Savoir conjuguer le présent et le futur
  • Savoir anticiper ;
  • savoir analyser une situation sur la base d’un référentiel commun ;
  • savoir se projeter, savoir imaginer le futur ;
  • savoir s’adapter rapidement à une situation imprévue, particulière ;
  • savoir construire des solutions réalistes, cohérentes et pertinentes ;
  • avoir une pensée réflexive individuelle et collective pour nourrir le futur.
Savoir faire confiance à son inconscient cognitif
  • Faire confiance à son intuition, à sa mémoire, à son sens de l’observation ;
  • développer un état de veille sur ce qui nous entoure ;
  • développer sa sensibilité aux sollicitations de son environnement et ce, de manière non consciente ;
  • accepter que « tout ne peut pas toujours s’expliquer ».

Encadré 2. Les indicateurs d’évaluation d’une collaboration réussie

Dans le sillage des travaux de Guy Le Boterf, nous retenons les trois points suivants :

élaboration de représentation partagée :

  • représentation commune d’un problème ou d’un objectif à atteindre ;
  • convergence des référentiels individuels vers un référentiel commun ;
  • représentation partagée du processus et des contributions respectives de chacun à le faire fonctionner ;
  • accord collégial sur les modalités de traitement d’un dossier.

coopération efficiente entre les membres de l’équipe :

  • articulation entre les compétences et les personnes correspondant aux relations de coopération qui sont nécessaires ;
  • capacité à négocier à froid les conflits.
 

visibilité et reconnaissance mutuelle de la contribution de chacun à la performance collective :

  • communication efficace ;
  • existence d’un « langage opératif commun » ;
  • mise en commun rapide des informations pertinentes ;
  • capacité de réaction aux signaux faibles ;
  • adaptation des langages et des modes de communication aux situations vécues collectivement activités de routine, situation d’urgence, situations institutionnelles ;
  • un savoir apprendre collectivement de l’expérience ;
  • normalisation et utilisation des résultats, des revues de projets, des retours d’expérience ;
  • existence et fonctionnement de processus de capitalisation des pratiques professionnelles ;
  • fonctionnement de groupes d’échanges de pratiques.

La conduite de changement dans un contexte de mutualisation


Les facteurs de résistance

La notion de perte du territoire et d’identité professionnelle

À propos des mutualisations réalisées en interne, les craintes des équipes se cristallisent souvent autour de la notion de perte du territoire, associée à celle de l’identité professionnelle. Ces situations en creux se révèlent multifactorielles. La plus révélatrice se traduit par la perte de sens de l’activité au regard des usagers.

Par ailleurs, il existe une réelle difficulté à passer du connu à l’inconnu, à la nouveauté, synonyme d’apprentissage et de découverte, mais aussi d’erreur. C’est un processus qui requiert du temps, obligeant le professionnel à remettre en cause ses pratiques. Cette situation est parfois vécue comme inconfortable car elle l’oblige à se questionner, à évoluer plutôt qu’à « se cantonner » dans ses réponses connues et maîtrisées jusqu’alors… et inadaptées désormais. Sans omettre aussi la question souterraine de la reconnaissance lorsqu’on aborde une nouvelle activité qui induit l’acquisition de compétences.

Les mutualisations qui relèvent d’un rapprochement stratégique se heurtent, en ce qui concerne les équipes, à des problèmes similaires, quoi que, contrastés. Il y a bien sûr, le rapprochement obligé avec l’autre, qui possède un autre métier, qui demande alors de revisiter ses pratiques professionnelles, de les partager afin d’en définir de nouvelles, ensemble. C’est une démarche qui demande à être apprivoisée, en créant des passerelles, par le biais de personnes-ressources, à la lisière des deux métiers.

La posture d’attente voire d’opposition pas toujours conscientisée ou affichée

Dans le même registre, le travail collaboratif demande de se positionner dans un rôle d’acteur en responsabilité du projet. Il s’agit bien là, particulièrement dans des organisations pyramidales à l’autorité centralisée, d’une nouvelle culture à acquérir, très éloignée des expériences vécues par les équipes.

En effet, par le passé, les équipes ont été peu sollicitées en tant que force de propositions dans l’élaboration d’un nouveau service par exemple ou sur l’innovation. L’organisation attendait d’elles la mise en œuvre, certes participative sur les modalités, d’une stratégie déjà arrêtée. Le management persuasif, informatif de rigueur, empêchait le développement d’une force créative de pensée et de négociation constructive, à partir d’idées nouvelles. Il n’y avait pas, tout simplement, la place au niveau professionnel. Par conséquent, les équipes n’ont pas capitalisé d’expérience en la matière. À ce jour, elles se retrouvent parfois démunies, n’ayant pas encore acquis les nouveaux codes pour agir en compétence et/ou la maturité pour le faire. C’est d’autant plus criant lorsque la mutualisation ou son impact sur l’activité est vécue comme subie et contraire aux valeurs métier de l’entité.

À ce stade, il nous semble pertinent de rappeler que, quelle que soit l’organisation, elle est systémique. Au regard des expériences de mutualisation relatées dans ces pages, deux mouvements se dégagent nettement :

  • le premier montre comment la mutualisation devient la forme centripète de l’organisation. Nous observons alors une transformation en profondeur de la structuration des activités au bénéfice du projet ;
  • dans le second, avec des exemples de mutualisation adossée à des organisations à forte composante verticale, la mutualisation met en évidence les complexités à faire cohabiter ces deux modèles de la transversalité et du silo.
La question des moyens alloués

Dans les modèles de mutualisation qui s’appuient sur des Community Managers*, le premier élan de la dynamique est souvent le fait d’une initiative personnelle. Même si cette dernière fait l’objet d’une concertation, se réalisant dans un cadre institutionnel. Ces animateurs de réseau s’inscrivent dans le projet sans que leur activité, transversale selon les cas, soit réellement mesurée, voire reconnue dans leurs fonctions et leur fiche de poste.

Ainsi, ce temps d’échange, de partage est au mieux « toléré », avec un aménagement du temps de travail ; toutefois, il est dépendant du responsable N +1 en place. Au pire, cette activité est à réaliser sur les temps en dehors du travail ou en plus des missions quotidiennes, quotidien qui doit rester sur un même niveau qualitatif de réalisation.

Le second mouvement qui se dégage reflète l’intérêt que peuvent trouver les acteurs institutionnels dans ce projet de mutualisation.

En effet, un accord tacite ou de principe est à l’origine de la réflexion de mutualisation entre professionnel intéressé et acteurs institutionnels. Le projet grandit, la plupart du temps il réussit, notamment quand il s’agit de mutualisation choisie, et là, le besoin en ressources supplémentaires apparaît, avec le changement d’échelle de l’activité. Un besoin de temps, de budget, de personnel supplémentaire nécessite, de la part des instigateurs du projet, des arguments raisonnés suscitant l’intérêt des acteurs institutionnels. Ainsi, la logique de contrôler voire d’utiliser cette activité au profit de l’institution pour élargir par exemple sa zone d’influence ou de représentation, peut émerger. Force est de constater que le pouvoir institutionnel peut colorer différemment la finalité des projets, en demandant aux acteurs concernés de prendre en compte des contributions institutionnelles, politiques qui pourraient freiner le développement de la mutualisation voire en dénaturer le sens d’origine.

Toutefois, nous constatons que d’autres projets ont bénéficié d’une réelle anticipation en matière de moyens, conséquents, comme des actions de formation, des recrutements…

Les valeurs métier des bibliothécaires et l’identité professionnelle

L’étude des expériences de mutualisation décrites dans cet ouvrage nous amène à explorer plutôt que les valeurs métier, l’angle de l’identité du métier. En effet, nous remarquons l’émergence d’activités et de nouvelles compétences agrégées aux anciennes pour répondre à une nouvelle finalité. En outre, il existe une forte corrélation entre l’image d’un métier et l’image de soi, processus d’identification décisif dans nos choix d’orientation professionnelle. De ce fait, les mutations à opérer doivent s’envisager en conjuguant les rythmes propres à chaque individu et à l’entité.

L’influence du savoir partagé

Elle s’envisage sous différentes formes, et dans des temps différents. Selon les contextes de mutualisation, notamment celui de la mutualisation choisie, le savoir partagé est une composante des valeurs repérées et communes à la pluralité des acteurs en présence. C’est sans conteste une clé de réussite intrinsèque au projet. Ensuite, cette valeur est actée comme un principe identitaire, au service de l’intérêt général.

Dans le cadre de mutualisation imposée, on constate aussi la présence d’un savoir partagé mais vécu comme une résultante positive, signe de reconnaissance mutuelle, entre les différents acteurs concernés.

L’impact du travail en réseau, positif, est vécu comme une ouverture dans un quotidien souvent contraint, connu, et, parfois, limité. C’est une source de stimulation intellectuelle et de créativité, qui couplée à un moyen d’expression individuelle et collective, nourrit un sentiment d’appartenance à un groupe choisi. Le lien relationnel reste présent, même à distance, ponctué par des rencontres planifiées. Toutefois, ce tableau, comme tout système, reste à nuancer.

Les facteurs de réussite

La prise de recul pour analyser

Lorsqu’un projet se nourrit par lui-même, le possible risque d’emballement existe, lié à la réussite et à l’implication des acteurs. Cette situation peut induire l’absence de prise de recul indispensable, d’où l’importance, d’une part, de planifier des temps d’analyse, et d’autre part, d’établir une liste d’indicateurs à étudier qui permettront d’anticiper les dérèglements.

Le regard des institutions et des collectivités

L’identité d’un métier est aussi synonyme d’image et de représentations sociales reflétées par les institutions et les collectivités. Expliquer, valoriser, parler le langage des institutions et des collectivités demeure une priorité afin de déconstruire l’image actée au profit de l’image innovante et dynamique, comme le suggèrent ces projets. Il y a bien, sur ce dernier point, matière à développer des compétences qui permettraient de mieux convaincre de la finalité des projets.

La mutualisation comme facteur de développement d’une organisation apprenante

Selon les typologies de mutualisation observées, le développement de l’organisation apprenante, clé de réussite de cette dynamique, revêt des formes diverses.

En ce qui concerne les mutualisations que nous pouvons qualifier d’internes, déployées au sein d’une même organisation, le fondement de la mutualisation s’appuie sur l’échange des savoirs, incluant une pensée critique. L’organisation de la mutualisation est pensée comme un modèle articulé autour du transfert et de l’échange des compétences.

Les organisations structurées autour d’une dynamique de projet sans cesse évolutive, reposent sur la réciprocité des expériences et la complémentarité des compétences de l’ensemble des acteurs. Le projet sans cesse requestionné est lui-même l’objet essentiel de la dynamique, auquel chacun contribue.

Ces organisations ont toutes en commun et de manière significative, une structuration résolument orientée vers les services, le résultat attendu, que ce soit à leurs adhérents et/ou leurs publics. Il s’agit bien de privilégier une logique de résultat pour les usagers, au sens large du terme.

 

Encadré 3. Manager la mutualisation : trois actions à mener

  • la première action se traduit par un management responsable et prospectif qui repose sur la volonté de rassembler les conditions favorables afin de permettre aux professionnels d’exprimer leur savoir-faire. L’animation, au sens de vitalité, est au cœur de la pratique des managers ; soucieux de donner du sens, ils ont en commun le développement d’une pensée réflexive sur leurs pratiques managériales ;
  • la seconde action se manifeste par l’accent mis sur une approche compétence, plutôt que statutaire. Il s’agit avant tout de réunir les compétences indispensables et adaptées aux différents développements souhaités. Ainsi, cette façon de penser génère une transformation des identités professionnelles, permettant aussi la reconnaissance des acteurs non légitimés au sein de la sphère métier ;
  • la troisième action réside dans la mise en place d’actions de formation, ciblée, dans le temps et ancrées sur une période de plusieurs années. La formation est un réel facteur de réussite, qui a comme fondement, non seulement le développement des compétences, mais aussi l’appropriation des outils, l’intégration des changements de pratiques et enfin, le repositionnement dans le champ professionnel. Il s’agit d’une approche de la formation soutenante qui participe à l’acquisition croissante de la maturité des équipes.

Les limites de la mutualisation et le facteur temps

Selon les contextes de mutualisation, nous constatons un point commun important : le temps accordé au processus de mutualisation. Ce qui, nous le rappelons, est à évaluer sur plusieurs années. Donc c’est à la fois un gage de réussite et en même temps un élément rarement pris en compte par les décideurs à des niveaux institutionnels.

Ce critère temps se retrouve également dans la mise en œuvre des actions de formation, nombreuses, répétées, approfondies, venant compléter les connaissances métiers, avec un focus sur le développement des nouvelles technologies de l’information, les services à distance. En plus de l’élément temps, il s’agit pour ces entités intéressées par la mutualisation de construire une politique de formation adaptée aux besoins des utilisateurs et des personnels, ce qui suppose des moyens supplémentaires, des compétences disponibles et au bon niveau de maîtrise ou d’expertise. Parfois, il est important de souligner que les entités concernées n’auront pas la compétence en interne et devront soit recruter de nouveaux profils, soit s’appuyer sur des compétences externes temporaires, de type conseils, sous-traitants, formateurs, avec comme impacts des coûts supplémentaires, qui au mieux seront vécus comme des investissements. Autre élément très prégnant, le projet est souvent porté, tenu par quelques personnes, ce qui en soi est une force, mais aussi une fragilité au fil du temps. Preuve en est, qu’au cours de l’accroissement d’une mutualisation réussie et dont la finalité reste partagée, l’augmentation du nombre des contributeurs fait courir le risque de l’émergence d’une nouvelle logique, à savoir des attitudes consuméristes.

Toujours lié au registre de l’engagement des créateurs, on peut s’interroger sur la pérennité de cette implication dans le temps, face aux choix légitimes personnels et professionnels qui peuvent être l’objet d’évolution, ainsi que la constance du degré de réactivité et de qualité de l’activité. Nous nous interrogeons alors sur la continuité par la transmission, qu’en est-il ? Question moins déterminante dans le cadre de mutualisation dont l’objet de l’activité demeure stable. Dans ce contexte, même si l’esprit des professionnels à l’initiative du projet se révèle être un marqueur à long terme, la structuration du projet de mutualisation a été envisagée dans une vision pérenne.

Les recommandations de base


Implémenter une culture projet en continue

Ce constat amène à souligner que la mutualisation demande une plus grande complexité dans la prise de décision.

Par conséquent, il nous paraît fondamental d’accroître pour les acteurs à l’origine du projet et pour l’ensemble des professionnels contributeurs au projet, leur compétence en management de projet, avec un focus sur l’approche vision globale, stratégique de projet et sur l’aide au pilotage, notamment avec la prise en compte du besoin d’anticiper, de mesurer et d’évaluer les risques, les options possibles, les résultats à atteindre…

Une maturité professionnelle et stratégique accrue

Ces nouvelles compétences de management de projet ou compétences renforcées vont permettre aussi aux différents acteurs de pouvoir développer une nouvelle posture « méta », en tenant compte de l’ensemble des parties en présence, et d’intégrer des connaissances en gestion budgétaire, en politique publique, afin de mieux négocier, argumenter, jouer un rôle actif dans le pilotage du projet.

C’est à la fois une chance de « grandir » et une nécessité pour mieux comprendre et agir dans notre environnement sociétal complexe, présent et à venir, qui demande l’intégration de nouveaux codes comportementaux et professionnels.

C’est également de nouvelles habitudes, de nouveaux usages à mettre en place, de type benchmark ou études de marché en France et à l’international pour agir vite et savoir capitaliser sur l’expérience des membres de ses propres réseaux professionnels. C’est aussi accepter d’ouvrir son projet, sa thématique en l’élargissant à d’autres personnes inconnues jusqu’alors mais qui peuvent avoir un intérêt partagé, une compétence spécifique, des connaissances sur le sujet à proposer.

Créer l’occasion d’échanges autour de mutualisations réalisées : l’analyse des pratiques

Ne pas limiter les exposés sur ce type d’expériences aux journées d’étude et/ou congrès qui de par leur aspect institutionnel, ne touchent pas ou à la marge seulement, les professionnels à convaincre. Même si les participants se font les relais de l’information auprès des équipes, il semble important d’aller au plus près des équipes sur le terrain. Ce n’est pas tant le verbe qui a un pouvoir de conviction auprès des équipes, mais bien le faire ou en tout cas, la confiance dans des retours d’expérience vécue par d’autres collègues. Envisager des réunions d’échangesavec d’autres équipes, à un niveau local, régional permettrait de dialoguer autour des réticences vécues, des transformations, des réussites afin d’apprivoiser l’ouverture à de nouveaux projets.

Encadré 4. 10 pistes concrètes pour réussir un projet de mutualisation

  • définir et requestionner les objectifs de la mutualisation et les résultats attendus, avec une vision prospective ;
  • se doter d’indicateurs clés et réaliser le suivi, notamment, des signaux faibles ;
  • adopter des règles de fonctionnement lisibles, construites en participatif avec l’ensemble des acteurs, et ce, quel que soit le degré de contribution ;
  • établir une cartographie, réactualisée, de compétences spécifiques à l’entité à des fins opérationnelles ;
  • réaliser des réunions d’analyse des pratiques afin d’ancrer une culture de l’échange et développer une pensée réflexive sur les pratiques professionnelles ;
  • faire émerger les schèmes opératoires afin de faciliter le transfert et/ou l’appropriation de nouvelles compétences ;
  • prendre en considération les sources de blocage en développant une culture de dialogue constructif sur le long terme ;
  • mettre l’accent sur la contribution des activités de chacun à l’objectif final, et ce, quels que soient son poste et son statut ;
  • encourager l’élaboration et la prise de risque dans l’expression des propositions ;
  • avoir une vision du management dans sa dimension d’accompagnement, de faire vivre, de faire naître ce que l’on peut qualifier de leadership.
 
1.

Voir ASC Conseil et Formation : < http://ascconseilformation.fr/ >.