Mémento

Soumis par cvigneault le jeu 05/01/2017 - 14:36

 

Les expériences de mutualisation qui ont été présentées ici ont chacune leurs caractéristiques propres, faites de cultures professionnelles, de modes d’organisation, de moyens humains, techniques et financiers ou encore de réalités d’équipement et de territoire particuliers. Mais dans cette diversité des identités et des parcours, on peut néanmoins relever des principes et formes communs d’actions, susceptibles d’accompagner un projet de mutualisation, dans ses différentes phases d’élaboration et de réalisation.

 

L’explicitation du projet : répondre au « Pourquoi ? » et au « Quoi ? »


Bien que la valeur mutualiste soit aujourd’hui partagée, sinon éprouvée, par nombre d’opérateurs culturels, le choix de la mutualisation ne saurait au préalable faire l’économie, par les décideurs (tutelle politique et/ou administrative), d’une phase de présentation et d’explicitation du projet auprès de l’ensemble du personnel.

Cette étape est cruciale car elle permettra à chacun de comprendre les motifs et enjeux du projet et ainsi de s’emparer de l’objet à construire et à développer en commun. À défaut, le mécanisme dit de « résistance cognitive » ne manquera pas d’opérer, qui sera le fruit de l’incompréhension, d’un déficit de sens, d’une inaptitude de l’agent à intégrer la philosophie du projet.

Pour que celui-ci soit collectivement adopté, il est donc indispensable de bien communiquer en amont sur ses finalités ainsi que sur les principes managériaux qui guideront sa mise en œuvre opérationnelle. En synthèse, cette phase de communication initiale, centrée sur les motivations et les attendus du projet, permettra de prévenir les rumeurs, de réduire la part d’inconnu et les peurs potentielles, et ainsi d’éclairer l’ensemble des acteurs concernés.

 

Encadré. Communiquer sur les enjeux du projet mutualiste

  • le diagnostic de la situation, au niveau local (réalités budgétaires et d’effectifs, contraintes d’équipement, activités de l’établissement) et au-delà (contexte de réforme territoriale, évolution des pratiques culturelles et informationnelles, essor du numérique, transition bibliographique) ;
  • les motifs de la mutualisation : aménagement culturel du territoire, économies d’échelle, rationalisation des procédures, maximisation de l’offre documentaire, développement des services autour du numérique, amélioration des services à la population, décloisonnement des pratiques professionnelles ;
  • les conséquences pour chacun au quotidien : travail en mode projet et en transversalité ; spécialisation et mobilité accrues ; diversification des missions et activités ; montée en compétence ;
  • le cadre temporel du projet de mutualisation : date de lancement et calendrier de mise en œuvre ;
  • le degré de la mutualisation : de la simple prestation de services au transfert de moyens humains, techniques et financiers ;
  • le périmètre de la mutualisation : services, équipements et territoires impliqués.

Ajoutons que cette communication gagnera à être accompagnée d’une information, à intervalles réguliers, sur les avancées du projet. Ces bilans d’étape diront la vitalité du projet comme, en creux, son irréversibilité.

Les acteurs et les modalités de la gouvernance : répondre au « Qui ? »


Si la mutualisation dépasse le cadre temporaire d’un projet ou d’une mission inter-établissements, pour s’inscrire dans des actions et dispositifs plus pérennes et structurels, elle interrogera nécessairement les règles et modalités de gouvernance adoptées jusqu’alors par la bibliothèque. Dans un contexte de mise en réseau d’équipements (bibliothèques ou centres de documentation) ou de mutualisation de services, de telles transformations ne pourront être réalisées qu’avec l’aval de la tutelle politique et administrative et devront faire l’objet d’une communication particulière auprès des personnels (cadres en particulier), futurs protagonistes de ce nouveau dispositif managérial. Celui-ci s’appuiera sur un certain nombre de principes.

Encadré. Les trois principes du dispositif managérial

Le principe de responsabilité : le fait de travailler en commun (voire en communauté) et en transversalité n’induit pas une dilution informelle des champs et niveaux de responsabilité dans le grand bain de la collégialité. Les pratiques de travail en réseau ne seront efficaces et durables que si elles sont orchestrées par des instances de décision et de suivi dûment formalisées et reconnues par tous. L’organigramme de l’établissement rendra compte de cette réalité, qui croisera tout à la fois le vertical (arbitrage) et l’horizontal (mutualisation), en désignant des responsables (hiérarchiques et/ou de pilotage de projet) identifiés et reconnus pour leurs compétences en management transversal* et en gestion de la qualité. Un modèle unique de gouvernance ne saurait être applicable à tous types de structures en réseau ou de projets mutualisés, mais l’adoption de nouvelles habiletés managériales, qui s’appuieront sur une approche globale des objectifs et des méthodes, tout en favorisant l’expression d’une intelligence collective, peut constituer là un socle de référence commun ;

le principe de contractualisation : la notion de gouvernance induit une nouvelle forme de démocratie participative, qui permet la concertation, la coopération et le partenariat entre tous les acteurs du développement durable. Pour les collectivités territoriales, elle implique les citoyens, les élus, et les acteurs de la sphère socio-économique et administrative. Dans un contexte de lecture publique tout particulièrement, l’inter-communalisation des établissements constitue une opportunité pour revisiter la relation entre la tutelle politique et les cadres des bibliothèques, tout autant qu’entre les agents et les usagers. Le sentiment de perte de proximité pouvant résulter de ce mouvement d’échelle mérite en effet d’être contrebalancé par un dispositif relationnel et contractuel adapté à cette nouvelle réalité. Aux bibliothécaires de se rapprocher de leurs tutelles – les différents élus à la culture notamment ‒, en portant une attention particulière aux besoins de contexte susceptibles d’être exprimés, sinon revendiqués par ces derniers. Aux bibliothécaires encore de développer une relation plus ouverte et plus horizontale à l’usager, en proposant des modalités de communication et de service optimisées par la mutualisation des organisations et des technologies. L’exemple d’une gestion des collections en réseau offre à cet égard une matière intéressante pour les responsables documentaires, lesquels font l’objet de sollicitations (suggestions d’achat, service questions-réponses…) de plus en plus directes et pressantes de la part des usagers ;

le principe d’échange et de partage : dans une réalité potentiellement complexe et anxiogène de mutualisation des ressources documentaires et des organisations, il est essentiel de mettre en place, dès l’amont du projet et au profit de tous les agents, une politique active de circulation de l’information et de partage des savoirs professionnels. Les expériences restituées dans cet ouvrage illustrent la variété et la qualité de ces formes d’échange, lesquelles sont notamment conditionnées par des choix organisationnels et technologiques appropriés. Sur ce dernier plan, les outils et environnements de l’open source communautaire, fondés sur un principe d’ouverture, de redistribution et de co-travail, constituent de très précieux atouts.

Retenons principalement qu’une communauté de pratiques et de besoins ne se crée que si la gouvernance en garantit la valeur d’esprit et d’usage. Et elle ne vit durablement que si chacun de ses membres peut y développer un rapport non plus possédant, mais circulant à ses savoirs professionnels.

 

Le cadre organisationnel et méthodologique : répondre au « Comment ? »


La mutualisation peut comporter en soi des valeurs, voire des finalités, mais elle est aussi un mode de gestion particulier qui, s’il ne s’appuie pas sur un cadre structuré et organisé, peut relever d’un dispositif complexe (une « usine à gaz ») et être ainsi vécu par les professionnels agents comme un processus douloureux et insatisfaisant. Tout dispositif de mutualisation requiert par conséquent un certain nombre de composantes.

Encadré. Les six clés pour un dispositif de mutualisation réussi

  • des outils méthodologiques communs : référentiels d’usage, fiches projet, procédures informatiques, grilles d’analyse et d’évaluation, normes qualité, protocoles de communication… autant d’outils de formalisation qui n’auront de sens et d’utilité que s’ils favorisent une harmonisation des processus de travail et servent une démarche plus transversale et concertée ;
  • un calendrier de mise en œuvre des actions, présenté dès la phase de lancement du projet et formellement (ré)investi par ses principaux opérateurs ;
  • des instances de suivi et de contrôle : inscrites dans l’agenda prévisionnel des différents acteurs du projet, elles constituent des étapes indispensables de production d’idées, de travail en commun et de validation des actions ;
  • une architecture globale du SI : en construire la cartographie constituée de briques logicielles interopérables et adaptées à un fonctionnement en réseau ;
  • une agilité du système : le pragmatisme imposant bien souvent un écart important entre les ambitions initiales et la réalité, l’organisation doit favoriser, en complément de ses composantes structurelles, une approche incrémentielle et itérative de la mutualisation, permettant aux équipes d’ajuster leur comportement aux contraintes du temps et des moyens ;
  • un plan de formation spécifique : les pratiques de transversalité, de gestion de projet et de co-travail n’étant pas le dénominateur commun des établissements documentaires (territoriaux et d’État), la formation devra être conçue et en partie réalisée en amont du projet, de préférence en intra. Elle accompagnera ensuite l’évolution des organisations et des services dans une dynamique de construction continue et de transfert des compétences.

Retenons en synthèse qu’un cadre organisationnel et méthodologique de travail, qui ne peut être modélisé pour tout contexte de mutualisation, doit tendre vers une véritable « montée en efficience » de l’organisation, reconnue comme telle par ses opérateurs. Et favoriser ainsi une acculturation progressive du service en réseau.